Материал — Михаила Михина

В конце апреля 2016 года удалось посетить с дружественным визитом оружейное производство концерна «Калашников», новый логистический центр, цеха производства спецтехники, учебный центр, контрольно-испытательную станцию и заводскую столовую. Кроме того, заместитель генерального директора концерна и главный конструктор «Калашникова» Сергей Владимирович Уржумцев нашёл время и возможность ответить на разные вопросы о производстве оружия. Об оружии — в следующей части фотоистории, а пока что о сегодняшнем дне «Калашникова» и об организации производственных процессов на предприятии.

Визит в производственные цеха концерна «Калашников» начинается с посещения бюро пропусков. Для прохода на режимную территорию предприятия нужны паспорт, сопровождающий и пропуск. Сами «гостевые» пропуска содержат все необходимые данные для контроля и, помимо того, специальные графические символы, позволяющие мигом определить в какие цеха доступ разрешён, а в какие нет.

Михаил Тимофеевич здесь встречается повсеместно. Этот стенд о Калашникове установлен прямо перед входом в цех.

Первый месяц работы после запуска обновлённого оружейного производства. Об изменениях и нововведениях нам рассказывает директор дивизиона оружейного производства концерна «Калашников» Дмитрий Тарасов.

Если театр начинается с вешалки, то оружейное производство на «Калашникове» — с рабочей раздевалки. Дмитрий Тарасов специально подчёркивает этот момент, обращая наше внимание на стенд из серии «было — стало», наглядно отражающий произошедшие изменения в быту сотрудников предприятия. Дмитрий работает на директорском посту уже больше полутора лет и отмечает изменение масштаба (в большую сторону) и огромный прирост «рычага воздействия» на происходящие вокруг процессы.

До 2014 года управленческие команды на оружейном производстве менялись не раз, что не самым позитивным образом сказалось на работе. Дмитрий Тарасов и его команда в этом смысле «долгожители», имеют возможность не только внедрить новые подходы, но и проследить за полученными результатами. Некоторые моменты оказались удивительными для всех: запросы рабочих часто сводились совсем не к зарплатной прибавке: здесь сотрудники предприятия просили в первую очередь построить туалет в шаговой доступности, там — отремонтировать душ в раздевалке. Весь производственный этаж вмещает до 1000 человек, и всех необходимо обеспечить удобными санитарно-бытовыми помещениями, раздевалками, комнатами приёма пищи. Обеспечили.

Из раздевалок попадаем в 101-й цех (сборочный цех оружейного производства). Время обеда. Сотрудники цеха массово выходят через очень дотошную охрану в столовую и потом таким же порядком возвращаются с обеда назад. Гость ты или не гость — досмотр был подробным и детальным для всех. Режим.

Один из этапов сборки оружия.

Тележки с готовой продукцией.

Неподалёку от входа в цех установлены верстаки «военной приёмки», действующей в России ещё с 19 века. Стандартная задача военной приёмки: произвести выборку изделий из каждой партии и подвергнуть отобранные экземпляры очень жёсткому контролю, изучить их, буквально, под лупой. Если инспектор находит несоответствие — «разворачивают» всю партию. Партия уходит на доработку, затем из 1000 штук снова отбирают 50 случайных экземпляров, отобранные изделия «перестреливаются» в тире и заново контролируются военной приёмкой.

Если на этапе контрольного отстрела можно получить заявленную проектную «кучу», безотказность, надёжность (или не получить) и она инструментально измерима, то ряд параметров определяется исключительно органолептическим методом. Военный приёмщик трактует любое сомнение в пользу заказчика. Приёмка работает очень придирчиво, руководствуясь, в том числе, своими техническими знаниями и опытом эксплуатации изделия. По мнению Дмитрия Тарасова — это совершенно правильный подход и позиция инспектора «предположим, что я солдат в окопе, что мне теперь делать с этим недочётом?» в итоге оборачивается выгодно для обороноспособности страны.

Сами «приёмщики» находятся в ведении МО РФ, и концерн «Калашников», даже при желании, никак на них воздействовать не может. Это офицеры, хорошо подготовленные и теоретически и технически и периодически подтверждающие свою техническую квалификацию на экзаменах. В процессе приёмки принимают участие и гражданские инспекторы, но окончательное решение всегда за офицером военной приёмки. Кроме приёмки по Гособоронзаказу (например, партии стрелкового оружия для нужд ФСО), офицеры контролируют качество и всех экспортных контрактов.

По тому же, «военному» принципу, «Калашников» планирует учредить и свою собственную, «гражданскую приёмку», жёсткую и беспощадную, рассчитывая «перекрыть кислород» даже для мелкого производственного «брака». До сего момента для «гражданского» оружия отдельной приёмки у концерна не было, кроме, конечно, стандартного поточного контроля изделий силами инспекторов заводского ОТК. Кроме того, директор оружейного дивизиона думает над возможностью приглашать для участия в работе «гражданской приёмки» потребителей продукции, которые могли бы внимательно посмотреть на изделие незамыленным глазом и сказать — мне здесь не нравится то и это. Скорее всего, технически всё будет в норме, но такие нюансы, например, как цвет и фактура дерева специально приглашённый потребитель-контролёр может и не пропустить, пояснив, что именно ему не нравится. Пока что это идея, но реализовать её на «Калашникове» очень хотят, именно такой подход позволит производству максимально приблизиться к рынку, получить новые предложения непосредственно от пользователей.

Верстаки будущей «гражданской» приёмки в 101-м цеху.

Очередной стенд из серии «было — стало» установлен прямо в цехе. Драматические изменения коснулись, например пола в помещении. В своё время пол был изношен до предела, ямы, выбоины и полутораметровое изменение уровня не позволяли нормально возить тележки с «изделиями» и заставляли прибегать к услугам лифта, а это дополнительные время и силы. Теперь в цеху ровный наливной пол. В процессе ремонта взялись и за вентиляцию — высокая влажность при перемене погоды оборачивалась ржавчиной на металле «изделий».

Инженеры-технологи за работой.

Капитально поработали над освещением производственных линий: если раньше работники не всегда могли невооружённым глазом рассмотреть дефекты внешнего вида, то сейчас света достаточно даже для фотосъёмки с короткой выдержкой.

Из ещё более важного и заметного: старые рабочие верстаки заменили новыми и перенастроили производственные потоки. В работу цеха были внесены 16 глобальных изменений, так что считать произошедшее только реконструкцией (читай — «ремонтом») не стоит, это полноценная трансформация с перенастройкой потоков.

Простой пример эффективности перенаправления потоков: склад. Каждый раз детали для снабжения цеха попадали в «пробку» на контрольном пункте, из неё ехали на сборку, со сборки отправлялись на лифте к месту нанесения специального покрытия, потом на лифте отправлялись назад на сборку и снова на склад. Отформатировали этот конкретный поток: склад-спецпокрытие-сборка. Экономия на логистике вышла очень существенной — сократили около 15 км «пробега» ежедневно только на одной операции. Пересмотрели внимательно все операции в цехе. Где-то оказалось выгодно один большой поток поделить на серию мелких, а где-то поступили и наоборот: в последнее время у потребителей стал популярен ижевский «зверинец» (болтовые карабины «Лось», «Барс» и т. д.) — участок по их производству был расширен вдвое, а за счёт оптимизированных потоков высвободили около 180 м2 цехового пространства. Разведение потоков нарезного и гладкоствольного тоже дало прибавку в скорости совершения операций до 40%, а выпуск гладкоствольного оружия увеличили вдвое. Вроде бы и не построили ничего нового, а экономический эффект стал сразу же заметен.

На стенах цеха заметны элементы художественного оформления.

Был решён и вопрос с удобной, ноской спецодеждой.

Дополнительно продумали и внедрили оборудование участка обучения новых сотрудников (например, слесарей механосборочных работ) и отдельно — участка обучения всех сотрудников основам бережливого производства. Заменили изношенные оружейные козелки на новые — сократили процент царапин на изделиях. Верстаки снабдили колёсиками — перекатили их в случае надобности и опять изменили потоки. В ближайшей перспективе — полная замена инструмента и оснастки, это настоятельное требование директора дивизиона. Пока что заменили все тиски на верстаках. А вот станочный парк решили пополнять постепенно, старые станки, на 100% выполняющие свои функции, до износа на новые не меняются, это нецелесообразно экономически.

Калибры — измерительные инструменты, без которых на оружейном производстве никуда.

В прошлом году на «Калашникове» начали массово запускать новые изделия (чего не было уже десятки лет), это сразу же выявило ряд недостатков в организации производства. Недостатки увидели, оценили, провели работу над ошибками. В целом на предприятии взялись, и, похоже, всерьёз, за так называемую «культуру производства». Ввели очевидные требования к состоянию рабочего места, покусились даже на традиционную промасленную ветошь и тряпки — замещают их спецполотном для протирки.

Изменения коснулись и обычных для заводских цехов эпохи позднего СССР комнатушек, каморок и загородок. Здесь, в 101-м цеху всё когда-то было устроено именно таким образом: даже в случае, если перегородка была застеклённой, то стекло закрашивали, заклеивали, покрывали рифлением — лишь бы ничего не было видно наружу. Поставил себе за тремя шкафами стол, принёс чайник и гоняй чаи в уютной каморке! Доходило до смешного: мастера в своих «бендейках» сидели вообще безвылазно, часто рабочие и не знали толком кто именно у них мастер. Эту концепцию пришлось ломать целиком и менять на новую, более открытую. Поскольку глобальное изменение касалось всех на предприятии, то пришлось директору дивизиона и с военной приёмкой выдержать настоящую битву. Для всех — значит для всех.

Перегородки и каморки снесли, заменили стены пунктиром разметки, выделив в пространстве специализированные зоны для передвижения, складирования и т. д. Наступила производственная прозрачность. Она сыграла позитивную роль в смысле эффективности снабжения каждого сборщика необходимыми деталями: стало понятно, у кого и где какой недостаток или переизбыток деталей и как такие перекосы преодолевать на микроуровне.

Искоренение каморок было болезненным для рабочих, но административными мерами, хоть и со скрипом, идея производственного open space была окончательно реализована. Она, кстати, коснулась и рабочего кабинета директора дивизиона. Директор в своём новом кабинете ещё не успел толком обжиться, нет времени. Старый кабинет Дмитрия Тарасова был вчетверо больше нового — с душевой, диваном, столовой и двумя входами. Сам Дмитрий считает, что классическое начальственное «сидение» в кабинете ему без надобности — директор должен проводить большую часть своего рабочего времени на производстве или на совещаниях разного уровня. Сегодня стандартный рабочий день директора Тарасова состоит из примерно 15.000 шагов (шагомер в часах бдительно учитывает каждый шаг) — это примерно 12-13 километров.

В кабинете директора дивизиона.

Рядом с директорским кабинетом расположился ЦУП — центр управления производством (или потоками). Помещения Центра оборудованы специальными окнами, позволяющими живьём наблюдать процессы на производстве. Дмитрий Тарасов отметил, что видеонаблюдение далось рабочим, конечно, легче (предприятие-то режимное, без контроля никуда), а вот полная прозрачность психологически переносилась заметно тяжелее, пока люди привыкают к новым условиям работы.

Вид из спецокна директорского кабинета на производственные линии 102-го цеха.

Прозрачность коснулась не только людей, досталось и машинам. Станочный парк и цеховые заказы в работе были сведены в единую ERP-систему, отражающую в реальном времени ситуацию в цехах и статус выполнения всех работ. Каждое внутрицеховое поручение или поручение, поступившее извне, в системе регистрируется и отображается на экранах мониторов. Это существенно сократило чисто бумажный документооборот, а настройка системных фильтров позволяет сразу видеть текущие и просроченные поручения, так что на планёрках есть повод обсудить, что и где необходимо улучшать в первую очередь. По уже накопившейся статистике (обработано более 150.000 электронных поручений) введение электронной системы сократило срок реакции по некоторым заявкам аж в 4 раза.

На этапе внедрения ERP-системы опять пришлось столкнуться с «противодействием на местах»: есть основное производство и вокруг него 10-15 обеспечивающих служб. Управлять судьбой «отфутболенной» заявки в одну из таких служб раньше было очень сложно, сейчас же всё видно сразу и очень наглядно: кто, когда, к кому, с чем именно обратился и каков результат обращения. Внедрение системы заняло примерно год, сейчас в ней около 2.500 пользователей. Доступ к системе пока есть у мастеров и бригадиров, в перспективе же доступ будет обеспечен для всех сотрудников поголовно. Дмитрий Тарасов уверен — объединив всё внутрицеховое общение сотрудников всех уровней, концерн получит не только экономическую выгоду.

В соседних помещениях расположился КП, где проводятся совещания и «планёрки». Все стены в «командном пункте» отделаны специальным образом — на них можно оставлять надписи. Собрались, подумали, порисовали, определили, что делать дальше. На планёрках, с подачи директора дивизиона, стремятся обсуждать вопросы, максимально приближенные к «земле».

Задал вопрос о курении. Для курящих сотрудников сделали специальные курительные кабинки прямо в цеху. Само курение в рабочее время не приветствуется, потому в «курилках» нет скамеек и сами по себе они маленькие, чтобы курильщики не собирались помногу и на перекурах не задерживались. В целом в рабочее время можно выйти на пятиминутный перекур трижды в день, но тотальной слежки за соблюдением норматива «пятиминуток» нет, если приспичит — можно и 4-5 раз перекурить.

В курилке установлены удобные пепельницы, сама комната принудительно вентилируется.

Передовые японские производственные подходы в действии: основная мысль «кайдзен-подхода» очевидна — совершенствование процесса производства должно вестись ежедневно и непрерывно. Совершенствование продукции ведёт к росту конкурентноспособности, превращая философию отношения к своей работе в чистую экономическую прибыль.

В дивизионе поощряется инициатива снизу. Для мастеров на производстве, например, была введена специальная «грейдовая» система. Каждый мастер может посильными разумными мерами увеличить производительность труда на своём участке и, тем самым, увеличить размер заработной платы для своего микроколлектива вдвое. Это подстёгивает внутреннюю конкуренцию на производстве, для рабочих есть экономический смысл учиться, повышать свою квалификацию и действовать коллективно. Для выхода на новый этап или «грейд» бригаде необходимо подтянуться и начать соответствовать новым требованиям производства: например, сократить брак до установленного минимального процента. Дмитрий Тарасов считает, что это вполне выполнимая задача для многих работников предприятия. Невыполнимые задачи в оружейном дивизионе когда-то стали называть «амбициозными». По словам Дмитрия — невыполнимых задач на производстве теперь нет.

Автотехника приезжает с КАМАЗа на «Калашников» своим ходом, туда же прибывают и контейнеры для оборудования. А уже всю начинку для машин комплекса «Панцирь» (кроме боевых) делают и устанавливают именно здесь. В цехах работают высокоточные станки для мехобработки, сам станочный парк обновлён примерно на 80%. Здесь пошли тем же путём повышения технологичности, что и на оружейном производстве — снизили трудоёмкость многих операций, «спрямили» производственные потоки и получили заметный выигрыш во времени и трудовых усилиях. Экономия. Цеха уже секретные, смотреть на некоторые участки работ — можно, а вот снимать ничего, кроме явно разрешённого, нельзя.